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发布时间:2018-02-04

经济日报 | 招商局集团:让更多员工成为“事业合伙人”

 

刚刚过去的2017年,是招商局创立145周年。这一年,招商局的收获颇丰,集团盈利1271元亿元,再创新高;连续十三年被国务院国资委评为A级中央企业;“一带一路”项目取得可喜进展;招安平安资产、招商仁和人寿相继开业;招商蛇口签约销售金额实现千亿目标;招商局港口集装箱吞吐量突破一亿标箱,等等。

 

百年企业不断书写荣光与梦想,离不开招商局人始终坚持将改革创新作为企业发展的动力之源。

 

“招商局集团以市场化为核心深化改革,以‘活’(活体制、活机制、活模式)促‘合’(契合、整合、融合)实现跨越式发展。高度的市场化为企业注入内生活力动力。”招商局集团相关负责人表示,集团始终坚定不移地走市场化改革之路,持续强化“能进能出、能上能下、能增能减”的机制,极大增强了各级领导班子和人才队伍的活力,既集聚了人才,又传导了压力,更激发了动力。

 

推进市场化选人用人

 

2015年,招商局集团在招聘时连续出大招,累计在招商轮船、招商港口、招商金融、招商蛇口等10家二级公司实施了市场化在全球公开招聘核心主官。

 

2017年上半年,又完成了仁和人寿等4家公司领导班子部分岗位市场化选聘。

 

坚持市场化选,力求选得有标准。“在选聘过程中,我们严格执行‘酝酿动议、推荐考察、四个凡必、党委会审议’等选拔程序,不断提升选人工作质量。”招商局集团相关负责人表示。

 

坚持市场化管,力求管得有效果。对重要二级子公司的总经理,招商局集团按职业经理人标准实施契约化、任期制管理,三年一个任期。由市场化公开招聘上岗的二级公司总经理,可以得到同样的考核与激励约束标准。

 

坚持市场化退,力求退得有依据。集团逐步将多家二级公司领导班子成员纳入市场化任用体系,由集团与二级公司签订KPI合同,并严格按照管理规范,由集团或所在二级公司与领导班子成员签订三年期聘书,明确领导班子成员的聘任、考核、薪酬和退出机制,强化契约化管理,到期考核不合格的经理人不再续约,予以免职或调岗,做到“能上能下”、“能高能低”。

 

目前,在市场化选聘的经营管理者中,已有一人因业绩未达到管理要求而被辞退。

 

该公司为招商局集团金融板块下的一家重要二级公司,特别委托了知名猎头公司在全球范围内招募一流人才担任公司首席运营官。公开招聘工作共进行了4轮面试,从19名候选人中选中一人,并以市场化的薪酬水平予以聘任,签订5年期劳动合同。

 

经过2年在任职岗位上的观察与磨合,该名人员在决策效率、管理系统性以及与集团管理文化的适应性等方面,均与工作要求存在一定的差距,工作效果欠佳。为此,招商局集团启动了其免职程序。同时,从对其本人负责及业内影响等角度考虑,经协商,最终采用其个人提出辞职的方式完成免职程序。

 

实施市场化考核分配

 

在考核方面,招商局集团也牢记市场化理念,树立跑赢大市、优于同行的强业绩导向,进一步加大年度薪酬与KPI业绩考核结果的挂钩力度,并引入递延奖金机制。

 

为避免经理人只顾短期业绩,忽略长期战略的问题,招商局集团引入了递延奖金机制。在三年战略考核周期内,将每年奖金中的一部分递延,到三年战略考核周期结束时一次性发放,递延奖金兑现额度根据三年战略考核分数调整。兑现额度系数从0到2不等,有效引导经理人关注战略落实进度,实现短期业绩、长期战略的协同发展。

 

在薪酬体系方面,集团强调“与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配”。

 

与行业相符,即选定同业上市公司对标,每年根据各单位战略方向选定对标效益指标,根据效益指标年增长率所处分位值区间确定对标结果。以地产为例,选定绿地、万科、恒大、保利、中海、碧桂园、华润等同业上市公司的营收和利润以及增速指标对标,根据本企业效益指标年增长率所处分位值区间(0%-100%)确定对标结果。与业绩匹配,即高级管理人员年度奖金与KPI考核结果紧密挂钩。视KPI考核得分情况,KPI挂钩系数从0至1.3不等。

 

招商局集团相关负责人介绍,在薪酬水平与市场薪酬对标的基础上,同层级岗位体现行业差异,同类岗位体现价值差异,不同行业二级公司高管薪酬相差数倍。如招商轮船总经理业绩较差的2013年与业绩较好的2015年相比,其薪酬水平相差2倍多。

 

建立市场化激励约束机制

 

改革不能一概而论,需要注重个性化需求开展重点探索。

 

招商局集团在全面深化改革的同时,注重引导所属企业根据企业发展阶段的实际需求,参照本行业和市场惯例,有针对有侧重地实施重点改革,探索实施员工持股计划、股票期权等多种中长期激励工具。

 

例如,对于资本投资运营平台的基金投资类企业,要求招商资本基金投资决策等参与人员强制参加该期基金跟随投资机制,共担风险、共享收益;对于所属的科研、设计类企业,根据其人力资本贡献占比较高的特点,探索实施股权出售激励计划、岗位分红激励计划;对于符合员工持股试点政策导向的中外运化工物流公司,申请开展混合所有制员工持股试点。

 

招商局集团还把跟投机制创新运用在房地产行业,实施项目跟投管理制度。

 

2017年6月1日,招商蛇口项目跟投项目正式实施,要求对项目成败具有关键影响的核心管理人员强制跟投,鼓励其他员工自愿跟投。7月11日,招商蛇口首个跟投项目——佛山三水建设路项目提前两天就完成了跟投认缴工作,这也标志着跟投工作从方案阶段顺利进入到实施阶段。目前已有四个项目完成认购认缴(另有多个项目启动认购认缴)。

 

机制的激励作用初显端倪,跟投项目积极通过“收益提升头脑风暴会”等方式研究如何保节点、促销售、提效益,并主动从人员、工程、设计等方面探索提升空间,对开发计划进行重新编排,整体压缩60至90天的开发周期。有项目提出“能抢的节点不留余力、全力完成,为早日开盘销售创造一切充足的条件,最大限度地提升该项目的收益”。

 

项目跟投是招商蛇口一项重要的约束与激励机制。招商局集团主要负责人说,集团通过在实施过程中及时总结经验、评估效果、不断优化机制,让更多员工用“事业合伙人”的心态经营项目,同心共创,努力把招商局集团建设成为具有全球竞争力的世界一流企业。(责编:刘辛未)